Pretto: hoe beslis je tussen build en buy om effectief te schalen?

Pretto is een Franse fintech gespecialiseerd in hypotheekbemiddeling. Sinds de oprichting 8 jaar geleden heeft het bedrijf de spelregels in een sterk gereguleerde sector ingrijpend veranderd met een 100% digitale aanpak. En in 2021 werd een nieuwe mijlpaal bereikt met de lancering van een netwerk van onafhankelijke agenten.

Vandaag is de activiteit verdeeld tussen klanten die op afstand worden bediend en klanten die worden ondersteund door de 300 aangesloten agenten. Deze ontwikkeling steunde op een centrale uitdaging: het aanbieden van een efficiënte, moderne en uniforme set tools. Er rees dan ook snel een strategische vraag: moeten we deze tools intern bouwen, of vertrouwen op bestaande externe oplossingen? Vandaag nodigen we je uit om het interview met François Sevaistre, CTO van Pretto, te ontdekken.

In een fintech zoals Pretto, waar regulering en uitvoeringssnelheid cruciaal zijn, welke criteria sturen je keuzes tussen build en buy?

François Sevaistre: We keren altijd terug naar twee eenvoudige criteria:

1. Is de betreffende component een waardeschakel die we rechtstreeks aan onze klanten bieden?
2. Heeft het invloed op ons merkimago en de gebruikerservaring?

Wanneer het antwoord ja is, kiezen we liever voor bouwen.

Dat was het geval met ons CRM. We wilden een uniforme en moderne gebruikerservaring bieden. De agent moet zijn klanten kunnen beheren, zijn prospects opvolgen, zijn dossiers opbouwen... en dit alles in een coherent productunivers met eenvoudige ergonomie. Als we een externe oplossing zoals SugarCRM hadden gekocht of Salesforce verder hadden aangepast, zouden we een groeiende variabele kost hebben gekregen met het netwerk en een sterke afhankelijkheid van een beperkende omgeving.

We hadden Salesforce al sterk aangepast en wisten dat we toch specifieke code zouden moeten schrijven. Onder die omstandigheden was het beter om intern te bouwen, in onze eigen logica, in plaats van externe oplossingen op elkaar te stapelen.

Tot slot was er een financiële kwestie op de lange termijn: aan het begin kost bouwen meer dan een SaaS-licentie, maar zodra de investering is gedaan, worden de kosten gespreid en dalen ze naarmate de activiteit schaalt.

Had deze organisatorische keuze een impact op je techteams?

François Sevaistre: Ja, en het staat zelfs centraal in onze filosofie. We zijn een klein techteam. We hebben altijd compact willen blijven, met ontwikkelaars die verantwoordelijk zijn voor een volledig deel van de stack.

Toen we besloten ons CRM te bouwen, rekruteerde ik een manager en twee engineers: zij hadden de volledige verantwoordelijkheid voor dit component. Hun missie liep van ontwerp tot oplevering, inclusief technische keuzes. Dit empowerment-model verandert alles: ze zijn geen simpele "ticket-uitvoerders", maar engineers die de behoeften begrijpen, deelnemen aan discussies met product en design, en de beste oplossingen voorstellen.

Het is een belangrijk retentiefactor. Een ontwikkelaar die alleen uitvoert, raakt na verloop van tijd vermoeid en vertrekt. Een engineer die wordt gezien als verantwoordelijke voor een domein ziet zijn concrete impact op het bedrijf. Dat is veel bevredigender.

Hoe werd de beslissing concreet genomen?

François Sevaistre: Dat gebeurde in twee fasen. Eerst: moeten we kopen of bouwen? Deze eerste stap omvatte iedereen: business, product, tech, design... en zelfs toekomstige gebruikers, de agenten. We wisselden met hen van gedachten om hun verwachtingen te begrijpen en behoeften te prioriteren. Hun betrokkenheid versterkte de relevantie van onze keuze.

Daarna, eenmaal de beslissing om te bouwen was genomen, moesten we de technische stack bepalen. Dat was een puur technische keuze, met de richtlijn: bouw iets eenvoudigs, licht en onderhoudbaar.

Drie jaar later, wat is je balans?

François Sevaistre: De balans is positief. Vandaag werken meer dan 300 agenten dagelijks met deze tool. Het is letterlijk hun broodwinning, want ze worden alleen op commissiebasis betaald. Het was dus van vitaal belang dat de tool robuust, betrouwbaar en ergonomisch zou zijn.

We blijven het verder ontwikkelen, waarbij we bijvoorbeeld AI-gebaseerde functies integreren. Maar we letten altijd op één ding: een functie, hoe indrukwekkend ook, is nutteloos als hij niet wordt gebruikt. De echte uitdaging is functies op de juiste plek te plaatsen zodat adoptie vanzelfsprekend is.

Financieel is het duidelijk dat we op dit punt meer hebben betaald dan als we Salesforce-licenties hadden genomen. Maar de gebruikerservaring is veel beter en de adoptie onvergelijkbaar. Wanneer je makelaars rekruteert die eerder met papier en potlood werkten, is elk uur bespaard op training zijn gewicht in goud waard.

Welke componenten beschouw je omgekeerd als niet-onderscheidend en dus externaliseerbaar?

François Sevaistre: Er zijn er meerdere.

• AI: we trainen ons eigen LLM niet, dat is niet ons vak. Om onze prompts en hun versiebeheer te beheren, gebruiken we Langfuse.

• Data-pipeline: we hebben Segment om gebruikersgebeurtenissen te verzamelen en te herverspreiden. Voor nu kopen we, maar gezien de kosten denken we erover om het te internaliseren.

• E-mail: we gebruiken nog een deel van Salesforce om e-mails naar de juiste klanten te routeren. Het is duur en waarschijnlijk bestemd om intern te worden herbouwd.

Kortom, alles wat geen onderscheidende waarde direct aan onze klanten biedt, kan worden gekocht.

Welk advies zou je geven aan een CTO die twijfelt tussen build en buy?

François Sevaistre: Elke regel code die je schrijft, is onderhoudsschuld. Als je kunt externaliseren, doe het dan. Buy is een uitstekende manier om snel een use case te testen. Als het niet werkt, is het eenvoudig om van koers te wijzigen.

De echte valkuil is te vroeg bouwen. Zodra je intern hebt geïnvesteerd, verdedig je je oplossing zelfs als die niet meer aansluit bij de behoeften. Met een gekochte oplossing behoud je de vrijheid om te pivotten.

Mijn advies: begin met kopen, valideer de behoefte en bouw dan pas wat echt strategisch is voor je bedrijf.