Encuesta: salud mental en los equipos de tecnología. ¿Hablamos de ello?

En Estados Unidos, el 73 % de los desarrolladores admite haber vivido un episodio de burnout. Sin embargo, el tema rara vez se pone sobre la mesa en un entorno mayoritariamente masculino que deja poco espacio para la vulnerabilidad.

¿Conoce el mito del "desarrollador 10x", ese arquetipo idealizado del genio solitario con una productividad excepcional, que programa día y noche para "llevar" a su equipo? La expresión surgió en los años 60-70, cuando estudios (por ejemplo, los de Sackman, Erikson y Grant, 1968) mostraron diferencias de rendimiento muy significativas entre programadores (tiempo para codificar una tarea, número de errores, eficiencia).

Un mito que sigue resonando en el día a día de muchos desarrolladores, incluidos los más junior, que a veces sufren el síndrome del impostor. "Es una trampa que he vivido yo mismo: cómo intentar hacer cada vez más, cuando la pregunta real es cómo hacer mejor", subraya Pierrick Wauquier, CTO de moka.care, empresa de salud mental en el trabajo.

Una visión compartida por Bruno Catteau, CTO de Lucca: "El síndrome del impostor es muy frecuente entre los desarrolladores. Es una población donde la humildad excesiva es común: 'si funciona, es gracias a los demás, pero si falla, es culpa mía'. Como resultado, los éxitos rara vez se destacan. Es una lástima, porque cuando se sienten en un clima de confianza, los desarrolladores son receptivos a estos temas."

IA: ¿amiga o enemiga de la salud mental?

La tentación de medir la productividad con métricas como el número de líneas de código producidas, las contribuciones o el tiempo dedicado a revisar el código de otros puede agravarse aún más con la inteligencia artificial. "Con la IA, podemos caer todavía más en esta trampa de la productividad rápida cuando en realidad pasamos mucho tiempo corrigiendo errores. Es una herramienta interesante, pero hay que usarla con sabiduría", continúa Pierrick Wauquier.

Además, el despliegue de la inteligencia artificial acelera aún más la obsolescencia de habilidades, lo que amenaza especialmente a las poblaciones tecnológicas. "Vivimos en un mundo 'BANI', descrito como frágil, generador de ansiedad, no lineal e incomprensible. Para los equipos de tecnología, acentúa la incertidumbre y pesa directamente sobre la salud mental", argumenta Margaux Tancrède, psicóloga de referencia en moka.care.

Romper con el aislamiento

Para frenar esta dinámica, Pierrick Wauquier nos cuenta que prefiere un enfoque menos individualista, especialmente en lo que respecta a las métricas. Así, monitoriza de cerca el rendimiento de su equipo en conjunto. ¿El objetivo? Contrarrestar uno de los riesgos psicosociales más frecuentes en los equipos de tecnología, que muy a menudo trabajan completamente en remoto: el aislamiento.

"Algunos desarrolladores pueden tener muy poco contacto social diario; en un caso, un paciente solo veía a personas 'en persona' cuando llevaba a sus hijos al colegio. La ausencia de pausas visuales, de comida o sociales puede llevar a algunos a permanecer sentados más de cinco horas seguidas, favoreciendo los trastornos musculoesqueléticos y el malestar psicológico", observa Margaux Tancrède, psicóloga de referencia en moka.care. Sin pausas visuales, sin pausas para comer, sin pausas sociales: algunos desarrolladores a veces no se levantan de su silla durante más de 5 horas seguidas, generando así trastornos musculoesqueléticos. Este aislamiento físico y mental se convierte entonces en un factor importante de malestar psicológico.

"Los desarrolladores deben innovar constantemente, pero la presión permanente puede reducir el espacio mental necesario para la creatividad. A largo plazo, esto afecta a las capacidades cognitivas y puede generar señales físicas de alerta", lamenta la psicóloga.

Ser fuerte y callar

Esta búsqueda infernal de "siempre más" también la vivió Florian Marin, Senior Engineering Manager en Teads, en el pasado, hasta que atravesó un episodio de burnout. "Durante una de mis experiencias anteriores, no había CTO y reportaba directamente al CEO. En un momento dado, me pidieron que despidiera a personas, sin ningún apoyo directivo, sin escucha. Con el tiempo, mi malestar acabó afectando a mi vida personal", recuerda.

Un bache que le costó tiempo poner en palabras hasta que recuperó el equilibrio trasladándose al sur de Francia. "Además de priorizar el tiempo para el deporte y los momentos personales, también acepté ser acompañado por un psicólogo, de lo que nunca se habla porque se percibe como una forma de vulnerabilidad (especialmente cuando se gestiona un equipo). Para mí es lo contrario: estoy tomando el control para mejorar", añade.

En moka.care, es interesante observar que entre los usuarios que completaron una primera sesión con un psicólogo, el 19 % pertenece a equipos de tecnología frente al 25 % del resto de la población. Para Margaux Tancrède, esta dificultad para abrirse sobre las propias vulnerabilidades está inducida por mensajes limitantes arraigados desde la infancia en esta población predominantemente masculina.

"Ciertos perfiles, incluidas las personas introvertidas o perfeccionistas, pueden ser menos propensos a pedir ayuda o reconocer sus dificultades. En el contexto de los equipos de tecnología, a menudo simbólica y financieramente valorados, esta tendencia puede reforzar el repliegue sobre uno mismo, por miedo a 'quejarse' cuando la situación parece favorable desde el exterior", observa la psicóloga.

En su último barómetro de salud mental, moka.care observa más ampliamente que los hombres a menudo esperan hasta el último momento para buscar ayuda, por miedo a ser percibidos como débiles o incompetentes.

La seguridad psicológica, ¿una cuestión de gestión?

Ya sean equipos de tecnología o cualquier otro departamento, la observación es la misma: la seguridad psicológica sigue siendo la clave para que todos puedan expresar sus dificultades y sentirse apoyados. Para Florian, es ante todo una cuestión de gestión: "Empecé mi carrera en OCTO technology y nunca he encontrado en otro lugar tal apoyo en el ámbito directivo", afirma.

Por eso se ha esforzado en estar atento a su equipo mediante reuniones individuales bimensuales en las que no se habla del seguimiento de proyectos, sino principalmente de cómo se siente la persona dentro de su equipo.

"Presto mucha atención a las señales débiles ahora que yo mismo he pasado por este episodio de burnout. Estoy convencido de que si uno se siente bien en su empresa, puede ayudarla a progresar. Mi objetivo no es presionar a mis equipos para que entreguen más. Para mí, no funciona así", explica.

Entonces, ¿cómo podemos mejorar la situación?

En su equipo, Pierrick Wauquier subraya la importancia de crear salvaguardas colectivas para evitar el burnout. Los ciclos de trabajo están diseñados para integrar espacios de respiro: seis semanas de entrega, en las que se desarrollan nuevas funcionalidades, seguidas de dos semanas de "enfriamiento". Estos períodos se dedican a la limpieza, las migraciones técnicas, la formación continua y la exploración de nuevas vías. "Permite no tener siempre la cabeza metida en el trabajo, recuperar energía y curiosidad", subraya.

Cada tarde del viernes también se dedica a tiempo de seguimiento y experimentación: una forma de mantener la motivación y estimular la creatividad. Para combatir el aislamiento, los proyectos se gestionan sistemáticamente en parejas, con una rotación regular que permite a todos trabajar con compañeros diferentes.

El equipo también ha establecido un sistema de coaching entre pares: los desarrolladores eligen su coach, que no es necesariamente su responsable directo, y estos coaches también participan en las evaluaciones. "Esto crea una red real de confianza, lejos de la lógica piramidal", especifica Pierrick. La transparencia llega hasta las decisiones de promoción, que se discuten colectivamente, y en la publicación de las tablas salariales.

Por su parte, Lucca ha implementado medidas originales: "Hemos establecido un tercero de confianza, ajeno a la dirección y a RRHH, al que los desarrolladores pueden consultar ocasionalmente para una dificultad específica: progresión profesional, desacuerdo con el responsable, o simplemente la necesidad de perspectiva. Es alguien que conoce muy bien la empresa pero no depende de nadie, lo que permite hablar con libertad. El feedback es positivo: varios desarrolladores han vuelto con una postura más tranquila, más atenta."

Prácticas que demuestran que más allá del rendimiento técnico, es la seguridad psicológica y el colectivo lo que permite a los equipos perdurar.

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Paulina Jonquères d'Oriola