Umfrage: Mentale Gesundheit in Tech-Teams. Sprechen wir darüber?

In den USA geben 73 % der Entwickler zu, eine Burnout-Episode erlebt zu haben. Dennoch wird das Thema in einem stark von Männern dominierten Umfeld, das wenig Raum für Verletzlichkeit lässt, selten auf den Tisch gebracht.

Kennen Sie den Mythos des "10x-Entwicklers", dieses fantasierte Archetyp des einsamen Genies mit außergewöhnlicher Produktivität, der Tag und Nacht kodiert, um sein Team zu "tragen"? Der Begriff entstand in den 1960er bis 70er Jahren, als Studien (zum Beispiel von Sackman, Erikson und Grant, 1968) sehr signifikante Leistungsunterschiede zwischen Programmierern zeigten (Zeit zum Kodieren einer Aufgabe, Anzahl der Bugs, Effizienz).

Ein Mythos, der im Alltag vieler Entwickler noch immer nachhallt, auch bei den jüngsten, die manchmal unter dem Impostor-Syndrom leiden. "Es ist eine Falle, die ich selbst erlebt habe: Wie man versucht, immer mehr zu tun, wenn die eigentliche Frage ist, wie man es besser macht", betont Pierrick Wauquier, CTO von moka.care, einem Unternehmen für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz.

Eine Ansicht, die Bruno Catteau, CTO von Lucca, teilt: "Das Impostor-Syndrom ist unter Entwicklern sehr verbreitet. Es ist eine Gruppe, in der übermäßige Bescheidenheit häufig vorkommt: 'Wenn es funktioniert, liegt es an anderen, aber wenn es scheitert, ist es meine Schuld.' Infolgedessen werden Erfolge selten hervorgehoben. Das ist schade, denn wenn sie sich in einem Klima des Vertrauens fühlen, sind Entwickler für diese Themen empfänglich."

KI: Freund oder Feind der mentalen Gesundheit?

Die Versuchung, Produktivität mit Kennzahlen wie der Anzahl der produzierten Codezeilen, Beiträge oder die Zeit für Code-Reviews zu messen, kann durch Künstliche Intelligenz weiter verschärft werden. "Mit KI kann man noch mehr in diese Falle der schnellen Produktivität tappen, obwohl man in Wirklichkeit viel Zeit damit verbringt, Fehler zu korrigieren. Es ist ein interessantes Tool, aber mit Bedacht einzusetzen", fährt Pierrick Wauquier fort.

Darüber hinaus beschleunigt der Einsatz von Künstlicher Intelligenz die Veralterung von Fähigkeiten, die Tech-Mitarbeiter besonders bedroht. "Wir leben in einer 'BANI'-Welt, beschrieben als fragil, angstauslösend, nichtlinear und unverständlich. Für Tech-Teams verstärkt das die Unsicherheit und wirkt sich direkt auf die mentale Gesundheit aus", argumentiert Margaux Tancrède, Referenzpsychologin bei moka.care.

Isolation durchbrechen

Um dieser Dynamik entgegenzuwirken, erzählt uns Pierrick Wauquier, dass er einen weniger individualistischen Ansatz bevorzugt, insbesondere in Bezug auf Kennzahlen. Er überwacht daher eng die Leistung seines Teams als Ganzes. Das Ziel: einem der verbreitetsten psychosozialen Risiken in Tech-Teams entgegenzuwirken, die sehr häufig vollständig remote arbeiten: Isolation.

"Manche Entwickler haben möglicherweise sehr wenig täglichen sozialen Kontakt. In einem Fall sah ein Patient Menschen 'in Fleisch und Blut' nur beim Bringen der Kinder zur Schule. Das Fehlen von visuellen, Mittags- oder sozialen Pausen kann dazu führen, dass manche mehr als fünf Stunden am Stück sitzen bleiben, was Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychisches Leid fördert", beobachtet Margaux Tancrède, Referenzpsychologin bei moka.care. Keine visuellen Pausen, keine Mittagspausen, keine sozialen Pausen: Manche Entwickler verlassen manchmal mehr als 5 Stunden lang ihren Platz nicht, was zu Muskel-Skelett-Erkrankungen führt. Diese körperliche und geistige Isolation wird dann zu einem starken Faktor für psychisches Leid.

"Entwickler müssen ständig innovieren, aber dauerhafter Druck kann den mentalen Raum verringern, der für Kreativität notwendig ist. Langfristig beeinträchtigt das die kognitiven Fähigkeiten und kann körperliche Warnsignale erzeugen", bedauert die Psychologin.

Stark sein und schweigen

Diese infernalische Suche nach "immer mehr" hat auch Florian Marin, Senior Engineering Manager bei Teads, in der Vergangenheit erlebt, bis er eine Burnout-Episode durchlebte. "Während einer meiner früheren Erfahrungen gab es keinen CTO und ich berichtete direkt an den CEO. An einem Punkt wurde ich gebeten, Menschen zu entlassen, ohne jegliche Führungsunterstützung, ohne jegliches Zuhören. Mit der Zeit spilterte mein Unbehagen in mein Privatleben über", erinnert er sich.

Eine schwierige Phase, die er brauchte, um sie in Worte zu fassen, bis er durch den Umzug in den Süden Frankreichs sein Gleichgewicht wiederfand. "Neben der Priorisierung von Sport und persönlichen Momenten habe ich auch zugestimmt, von einer Psychologin begleitet zu werden, worüber wir nie sprechen, weil es als eine Form der Verletzlichkeit wahrgenommen wird (besonders wenn man führt). Für mich ist es das Gegenteil: Ich übernehme die Kontrolle, um besser zu werden", fügt er hinzu.

Bei moka.care ist es interessant zu beobachten, dass unter den Nutzern, die eine erste Sitzung mit einer Psychologin abgeschlossen haben, 19 % aus Tech-Teams stammen, verglichen mit 25 % für den Rest der Bevölkerung. Für Margaux Tancrède wird diese Schwierigkeit, über seine Verletzlichkeiten zu sprechen, durch einschränkende Botschaften induziert, die seit der Kindheit in dieser überwiegend männlichen Bevölkerung verankert sind.

"Bestimmte Profile, einschließlich introvertierter oder perfektionistischer Menschen, sind möglicherweise weniger geneigt, um Hilfe zu bitten oder ihre Schwierigkeiten anzuerkennen. Im Kontext von Tech-Teams, die symbolisch und finanziell oft hoch geschätzt werden, kann diese Tendenz den Rückzug verstärken, aus Angst, als 'klagend' wahrgenommen zu werden, wenn die Situation von außen günstig erscheint", beobachtet die Psychologin.

In seinem jüngsten Barometer zur mentalen Gesundheit beobachtet moka.care allgemeiner, dass Männer oft bis zum letzten Moment warten, um Hilfe zu suchen, aus Angst, als schwach oder inkompetent wahrgenommen zu werden.

Psychologische Sicherheit: eine Führungsfrage?

Ob Tech-Teams oder eine andere Abteilung, die Feststellung bleibt dieselbe: Psychologische Sicherheit bleibt der Schlüssel dafür, dass alle ihre Schwierigkeiten ausdrücken und sich unterstützt fühlen können. Für Florian ist es vor allem eine Führungsfrage: "Ich habe meine Karriere bei OCTO Technology begonnen und habe anderswo nie eine vergleichbare Unterstützung auf Führungsebene gefunden", bekräftigt er.

Genau deshalb hat er sich bemüht, durch zweiwöchentliche Einzelgespräche aufmerksam für sein Team zu sein, in denen es nicht um Projektfortschritt geht, sondern in erster Linie darum, wie sich die Person in ihrem Team fühlt.

"Ich achte jetzt sehr auf schwache Signale, seitdem ich selbst diese Burnout-Episode erlebt habe. Ich bin überzeugt, dass man, wenn man sich in seinem Unternehmen wohlfühlt, ihm helfen kann, sich weiterzuentwickeln. Mein Ziel ist es nicht, meine Teams unter Druck zu setzen, mehr zu liefern. Für mich funktioniert das nicht so", erklärt er.

Wie können wir die Situation also verbessern?

In seinem Team betont Pierrick Wauquier die Wichtigkeit, kollektive Schutzmaßnahmen zu schaffen, um Burnout zu vermeiden. Arbeitszyklen sind darauf ausgelegt, Atemraum zu integrieren: sechs Wochen Lieferung, in denen neue Features entwickelt werden, gefolgt von zwei Wochen "Cool-down". Diese Perioden sind dem Bereinigen, technischen Migrationen, kontinuierlichem Training und der Erkundung neuer Wege gewidmet. "Es ermöglicht Ihnen, nicht immer mit der Nase am Schleifstein zu bleiben, Energie und Neugier zurückzugewinnen", betont er.

Jeder Freitagsnachmittag ist auch der Beobachtung und dem Experimentieren gewidmet: eine Möglichkeit, Motivation zu erhalten und Kreativität anzuregen. Um Isolation zu bekämpfen, werden Projekte systematisch in Pairs bearbeitet, mit regelmäßiger Rotation, die es jedem ermöglicht, mit verschiedenen Kollegen zusammenzuarbeiten.

Das Team hat auch ein Peer-to-Peer-Coaching-System etabliert: Entwickler wählen ihren Coach, der nicht unbedingt ihr direkter Manager ist, und diese Coaches nehmen auch an Bewertungen teil. "Das schafft ein echtes Vertrauensnetzwerk, weit entfernt von der pyramidalen Logik", präzisiert Pierrick. Transparenz wird bis zu Beförderungsentscheidungen durchgezogen, die kollektiv diskutiert werden, und Gehaltstabellen werden zugänglich gemacht.

Lucca hat originelle Maßnahmen umgesetzt: "Wir haben eine Vertrauensperson eingerichtet, außerhalb von Führung und HR, die Entwickler gelegentlich für eine spezifische Schwierigkeit konsultieren können: Karriereentwicklung, Meinungsverschiedenheit mit dem Manager oder einfach das Bedürfnis nach Perspektive. Es ist jemand, der das Unternehmen sehr gut kennt, aber niemandem Bericht erstattet, was es den Menschen ermöglicht, frei zu sprechen. Das Feedback ist positiv: Mehrere Entwickler sind mit einer friedlicheren Haltung zurückgekehrt, aufmerksamer."

So viele Praktiken, die zeigen, dass es jenseits der technischen Leistung tatsächlich psychologische Sicherheit und das Kollektiv sind, die es Teams ermöglichen, langfristig zu bestehen.

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Paulina Jonquères d'Oriola