Enquête : la santé mentale des équipes tech, on en parle ?

Aux Etats-Unis, 73% des développeurs concèdent avoir déjà traversé un épisode de burnout. Pourtant, le sujet est rarement mis sur la table dans un univers fortement masculin qui ne fait que peu de place à la vulnérabilité.

Connaissez-vous le mythe du “10x developer”, cet archétype fantasmé du génie solitaire à la productivité exceptionnelle, codant jour et nuit pour “porter” son équipe ? L’expression est née dans les années 1960-70, quand des études (par exemple celles de Sackman, Erikson & Grant, 1968) ont montré des écarts très importants de performance entre programmeurs (temps pour coder une tâche, nombre de bugs, efficacité).

Un mythe qui résonne encore dans le quotidien de nombreux développeurs, y compris les plus juniors qui souffrent parfois du syndrome de l’imposteur. “C’est moi-même un piège que j’ai connu : comment essayer d’en faire toujours plus, alors que la question est plutôt de savoir comment faire mieux”, souligne Pierrick Wauquier, CTO de moka.care, acteur de la santé mentale en entreprise.

Un constat partagé par Bruno Catteau, CTO de Lucca : “Le syndrome de l’imposteur est très présent chez les développeurs. C’est une population où l’excès d’humilité est courant : “si ça marche, c’est grâce aux autres, mais si ça échoue, c’est de ma faute”. Du coup, les réussites sont rarement mises en avant. C’est dommage, car lorsqu’ils se sentent dans un climat de confiance, les développeurs sont réceptifs à ces sujets.”

L’IA, amie ou ennemie de la santé mentale ?

La tentation de mesurer la productivité avec des metrics telles que le nombre de lignes de code réalisées, les contributions ou encore le temps passé à réviser le code des autres peut de surcroît être exacerbée avec l’intelligence artificielle. “Avec l’IA, on peut encore davantage tomber dans ce piège de la productivité rapide alors que l’on passe en réalité beaucoup de temps à corriger les erreurs. C’est un outil intéressant mais utilisé à bon escient”, poursuit Pierrick Wauquier.

De plus, le déploiement de l’intelligence artificielle accélère encore davantage l’obsolescence des compétences qui menace particulièrement les populations tech. “Nous vivons dans un monde “BANI” décrit comme fragile, anxiogène, non linéaire et incompréhensible. Pour les équipes tech, il accentue l’incertitude et pèse directement sur la santé mentale”, argue Margaux Tancrède, psychologue référente chez moka.care.

Rompre avec l’isolement

Pour endiguer cette dynamique, Pierrick Wauquier nous confie préférer une approche moins individualiste, notamment en matière de metrics. Il surveille ainsi de près la performance de son équipe au global. L’objectif ? Contrer l’un des risques psycho-sociaux les plus prégnants au sein des équipes tech qui évoluent très souvent en full remote : l’isolement.

“Certains développeurs peuvent avoir très peu de contacts sociaux quotidiens; dans un cas, un patient ne voyait des personnes “en chair et en os” que lors de la dépose de ses enfants à l’école. L’absence de pauses visuelles, déjeuner ou sociales peut amener certains à rester assis plus de cinq heures d’affilée, favorisant troubles musculo-squelettiques et détresse psychologique”, observe Margaux Tancrède, psychologue référente chez moka.care. Pas de pause visuelle, pas de pause déjeuner, pas de pause sociale : certains développeurs ne quittent parfois pas leur siège pendant plus de 5H d’affilée, créant par là même des troubles musculo-squelettiques. Cet isolement physique et mental devient alors un fort facteur de détresse psychologique.

“Les développeurs doivent constamment innover, mais la pression permanente peut réduire leur espace mental nécessaire à la créativité. À long terme, cela affecte les capacités cognitives et peut générer des signaux physiques d’alerte”, regrette la psychologue.

Sois fort et tais toi

Cette quête infernale du “toujours plus”, Florian Marin, Senior Engineering Manager chez Teads, l’a lui-aussi connue par le passé jusqu’à traverser un épisode de burnout. “Durant l’une de mes expériences passées, il n’y avait pas de CTO et je reportais directement au CEO. A un moment, on m’a demandé de licencier des gens, sans m’apporter aucun soutien managérial, aucune écoute. A force, mon mal être a fini par déborder sur ma vie perso”, se souvient-il.

Un passage à vide qu’il a mis du temps à mettre en mots jusqu’à retrouver son équilibre en déménageant dans le sud de la France. “En plus de privilégier les temps de sport et les moments perso, j’ai aussi accepté de me faire accompagner par un psy, ce dont on ne parle jamais parce que cela est perçu comme une forme de vulnérabilité (surtout quand on manage). Alors que pour moi c’est l’inverse : je me prends en main pour aller mieux”, ajoute-t-il.

Au sein de moka.care, il est intéressant d’observer que parmi les utilisateurs ayant effectué une première session avec un psychologue, on retrouve 19% des effectifs tech contre 25% pour le reste de la population. Pour Margaux Tancrède, cette difficulté à s’ouvrir sur ses fragilités est induite par des messages contraignants ingérés depuis l’enfance au sein de cette population à forte dominance masculine.

“Certains profils, parmi lesquels des personnes introverties ou perfectionnistes, peuvent être moins enclins à demander de l’aide ou à reconnaître leurs difficultés. Dans le contexte des équipes tech, souvent valorisées symboliquement et financièrement, cette tendance peut renforcer le renfermement, par crainte de paraître se ‘plaindre’ alors que la situation semble favorable de l’extérieur””, observe la psychologue.

Dans son dernier baromètre sur la santé mentale, moka.care observe plus globalement que les hommes attendent souvent le dernier moment pour se faire aider, par peur d’être perçus comme faibles ou incompétents.

La sécurité psychologique, une question de management ?

Qu’il s’agisse des équipes tech ou de tout autre service, le constat reste le même : la sécurité psychologique demeure la clef pour que chacun puisse s’exprimer sur ses difficultés et se sente soutenu. Pour Florian, il s’agit avant tout d’une question de management : “J’ai démarré ma carrière chez OCTO technology et je n’ai jamais retrouvé un tel accompagnement par ailleurs côté management”, affirme-t-il.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il s’est employé à se montrer à l’écoute de son équipe à travers des points individuels bi-mensuels dans lesquels il n’est pas question de suivi de projet mais avant tout de savoir comment la personne se sent au sein de son équipe.

“Je fais très attention aux signaux faibles maintenant que j’ai moi-même traversé cet épisode de burnout. Je suis convaincu que si l’on se sent bien dans sa boîte, on peut la faire progresser. Mon but n’est pas de pressuriser mes équipes pour qu’elles délivrent plus. Pour moi, cela ne marche pas comme ça”, explique-t-il.

Alors, comment faire pour améliorer la situation ?

Au sein de son équipe, Pierrick Wauquier insiste sur l’importance de créer des garde-fous collectifs pour éviter l’essoufflement. Les cycles de travail sont pensés pour intégrer des respirations : six semaines de delivery, où l’on développe de nouvelles fonctionnalités, suivies de deux semaines de “cool down”. Ces périodes sont dédiées au cleaning, aux migrations techniques, à la formation continue et à l’exploration de nouvelles pistes. “Cela permet de ne pas rester la tête dans le guidon, de retrouver de l’énergie et de la curiosité”, souligne-t-il.

Chaque vendredi après-midi est également consacré à un temps de veille et d’expérimentation : une manière de garder la motivation et de stimuler la créativité. Pour lutter contre l’isolement, les projets sont systématiquement traités en binôme, avec un roulement régulier qui permet à chacun de travailler avec différents collègues.

L’équipe a aussi instauré un système de coaching pair-à-pair : les développeurs choisissent leur coach, qui n’est pas forcément leur manager direct, et ces coachs participent aussi aux évaluations. “Cela crée un véritable maillage de confiance, loin de la logique pyramidale”, précise Pierrick. La transparence est poussée jusque dans les décisions de promotion, discutées collectivement, et dans la mise à disposition des grilles salariales.

De son côté, Lucca a mis en place des dispositifs originaux : “Nous avons instauré un tiers de confiance, extérieur au management et aux RH, que les développeurs peuvent solliciter ponctuellement pour une difficulté précise : progression de carrière, désaccord avec le manager, ou simple besoin de recul. C’est quelqu’un qui connaît très bien l’entreprise mais ne reporte à personne, ce qui permet de libérer la parole. Les retours sont positifs : plusieurs développeurs sont revenus en adoptant une posture plus apaisée, plus à l’écoute.”

Autant de pratiques qui témoignent qu’au-delà de la performance technique, c’est bien la sécurité psychologique et le collectif qui permettent aux équipes de durer.

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Paulina Jonquères d’Oriola